OKR：目的和关键效果，是目的治理工具，是纷歧样的激励方法

OKR是英文“ Objectives＆ Key Results”的首字母缩略，中文意思即目的与关键效果。本・拉莫尔特( Ben Lamorte)在其所著的《OKR:源于英特尔和谷歌的目的治理利器》一书中对OKR是这样界说的:OKR是一套严密的思考框架和连续的纪律要求，旨在确保员エ精密协作，把精神聚焦在能促进组织发展的、可权衡的孝敬上。这个界说从实操层面形貌了OKR的几个关键特征:严密的思考框架:OKR包罗2个组成部门，即目的(O)和关键效果(KR)两部门。

OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目的，找到做事的价值和意义，只有在真正认清了一件事情的价值和意义后，才去思考如何告竣这个目的的权衡方法，即关键效果。通过这两部门的有机组合，制止了员工从一开始就只见树木不见森林，陷入详细的指标细节，而忽视了隐藏在这些指标背后的真正价值所在。

事实上，那也正是KP的向所在。连续的纪律要求:OKR特别强调同业务节奏的匹配性，而不是僵化地根据半年或者一年为周期去制定。

如果业务节奏较快，那么可以将OKR的开展周期定为季度;如果业务节奏相对较慢，那么可以将OKR的开展周期定为半年或者一年。最重要的不是接纳哪个周期，而是要匹配业务的需要。而且，OKR强调历程中要不停地评佔OKR的希望，直到告竣KR的各项关键要求。

确保员工精密协作:与大多传统的绩效治理方法差别的是，OKR特别强调历程的透明与公然。以往，员工在制定目的时，目的大多只对主管和员工可见，对其他人则不行见，而OKR默认是对全员公然的，团队成员之间相互能够很好地相互相识对方的目的是什么，希望是什么，从而能够更好地增进团队成员之间的相识，促进协作。

OKR提倡的是公然透明的团队气氛。精神聚焦:OKR建议KR通常3～5条即可，过多反而导致精神不聚焦，凭据二八原理，要把主要精神集中在少数关键效果的告竣上。做出可权衡的孝敬:KR通常是定量的，KR要能准确地指出其告竣对业务究竟有多大的促进作用，这是KR的一个自然属性。

任何事情如有可能，都应当只管制止主观形貌KR。促进组织发展:KR的告竣，始终要能促进O的告竣，O才是真正的价值和意义所在。也即是说，O要能指出对组织发生了哪些关键孝敬，要能促进组织发展。

O、KR、Action的三层落地结构如果把OKR中的O比作是一种追求和偏向，将KR比作是通向这个偏向的里程碑，O和KR就配合组成了OKR的两层结构。在实际开展历程中，许多团队为了更好地支持关键效果的告竣，会再将KR细分成若干任务，即 Action，这样，OKR就扩展成了O-KR- Action三层结构。OKR三层结构中，O和KR是必选的， Actions则是可选的。每个组织都有自己的使命( Mission)，根据谷歌前首席人才官拉斯洛・博格( Laszlo Bock)的明白，使命是永不行达的，例如谷歌公司的使命是:“整合全球信息，使人人皆可会见并从中受益。

”这个使命对谷歌而言，可以无限迫近但永远不行能完全实现，这是谷歌存在的价值，每一代谷歌人都要为之而努力的。使命是一个组织的终极目的，在使命之下是愿景( Vision)，愿景是企业5～10年的奋斗目的，它相对比力详细，勾画出了企业未来的生长偏向。

为了一步步地实现组织愿景，组织还会制定细化的战略( Strategy)。OKR源于组织战略。更准确地说，O通常需要支撑组织战略的告竣，而KR则要支撑O的告竣，如果有 Action的话， Action要支撑KR的告竣，这是一种逐级支撑的关系，配合服务于整个组织的使命体系。如果从生命周期角度去看组织的使命( Mission)、愿景( Vision)、战略( Strategy)、o(目的)、KR(关键效果)、任务( Action)，它们是一个从宏观到微观逐步包罗的关系。

一定要注意区分目的( Objectives)和任务( Actions)。目的是有价值和意义的，是建教堂，通常需要至少1个月以上的时间才气完成。一位摩托罗拉公司的高层司理曾说过这样一句话:“目的究竟是什么并不重要，只要它是合理的。

关键是起到激励作用、在内部引发化学反映。”而任务则是详细一件件的事，是搬砖，通常只需数天即可完成。

例如，“实现汽车电池续航的技术突破”可以看成是一个目的，“组织5次技术研讨”则是一个详细的任务。如果从更深层机理去剖解OKR，发现它比传统KPI更进了一步，它越发强调做事的意义和价值这一点，这实际上将人的念头水平从外部调治念头或者内投调治念头状态推进到了认同调治、整合调治念头状态，甚至是内在念头状态。所以，本质上，相对于传统的绩效目的制定方法，诸如KPI和PBC，OKR是一种受更高级念头状态驱动的方法，是一种靠近内部激励的方法。

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